super

Глава УПРАВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДЬЮ

В России очередь — нечто большее, чем досадная преграда на пути к удовлетворению потребительских потребностей. Это живой организм, это часть мировоззрения, это воспоминания, которые заложены во всех нас на генетическом уровне. Бунты и революции в нашей стране не раз начинались не только из-за недостатка у населения хлеба, мяса, сигарет, но и из-за очередей за хлебом, мясом и всем остальным. А те, кому довелось постоять в очереди в первый открытый в нашей стране «MacDonald’s», до сих пор помнят об этом как об одном из самых ярких событий в жизни. Очередь за билетами на важный футбольный матч или концерт любимой звезды может стать местом общения единомышленников, там рождаются коллективные мнения и оценки, причем не только отрицательные, но и положительные. Поэтому человек, стоящий в очереди, не может не быть объектом пристального внимания со стороны служб маркетинга и клиентского сервиса.

Мы уже писали о том, что очередь у входа может восприниматься как свидетельство популярности заведения, поэтому порой ее не только не пытаются устранить, но даже создают искусственно. Но и в этом случае очередь не может быть предоставлена сама себе, она нуждается в управлении.

У людей, стоящих в очереди, есть ряд требований, которые они не всегда осознают, но невыполнение этих требований всегда вызывает недовольство.

Во-первых, очередь должна быть понятной. То есть люди должны понимать, куда они стоят, зачем они стоят и почему они стоят или движутся. Во-вторых, очередь должна двигаться равномерно. Если очередь движется неравномерно, люди испытывают во много раз больше негативных эмоций, чем если они стоят в равномерной очереди. В-третьих, очередь должна быть предсказуемой. Под предсказуемостью понимается возможность более или менее точной оценки времени ожидания. Так, в советские времена очереди часто измерялась временем стояния. Не говорили «очередь из 100, 500, 1000 человек», говорили «очередь на 2, 3, 4 часа». В-четвертых, людям хочется, чтобы очередь была справедливой. Если, например, при прохождении пограничного контроля в аэропорту сотрудник пограничной службы в одном из окошек проверяет паспорт и ставит штамп существенно быстрее других, пассажиры, опрометчиво вставшие в очередь в другие окошки, чувствуют себя неудачниками и начинают волноваться.

Из этих требований вытекают основные стратегии управления очередью. Разговор о них стоит начать с того, что управление очередью является классической задачей, относящейся к одному из разделов математики — теории массового обслуживания. Основные параметры очереди рассчитываются исходя из тех же уравнений, которые применялись для управления противовоздушной обороной во время Второй мировой войны. С их помощью, исходя из ожидаемого количества вражеских бомбардировщиков, атакующих определенный район, рассчитывалось необходимое количество зенитных орудий в этом районе. А придуманы эти формулы были еще в начале XX века датским ученым Агнером Эрлангом для расчета пропускной способности телефонных линий. С помощью формул, предложенных Эрлангом, можно определить, сколько должно работать «окон», исходя из того, какое максимальное время клиент может провести в очереди. Важным параметром при применении формул Эрланга является время обслуживания клиента, который отстоял очередь и добрался до вожделенного «окна». Одна из самых распространенных ошибок — недооценка этого времени. Дело в том, что при тестировании точно настроенных систем управления очередью часто не учитывают человеческий фактор. На практике потом выясняется, что на выполнение операций, казавшихся при тестировании простыми и быстрыми, у тех продавцов, кассиров, операционистов, которые встречаются в реальной жизни, уходит значительно больше времени. И клиенты, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто демонстрируют совершенно неожиданную бестолковость и непонятливость, что тоже приводит к непредвиденным задержкам. Еще один фактор, который необходимо учесть, — усталость. Сотрудники, которые способны непрерывно работать более 55 минут в час и при этом сохранять концентрацию внимания, в природе не встречаются. Люди не роботы, они нуждаются в передышке, и это необходимо учитывать.

Заметим, что применение формул Эрланга обычно дает в ответе не целое число (означающее в зависимости от типа задачи, например, количество операционистов в отделении банка или количество телефонных линий, подключенных к контакт-центру). Это число лучше округлять в бо´льшую сторону. Такой подход позволяет учесть непредвиденные задержки в процессах обслуживания клиентов, а в условиях кризиса, когда возникает необходимость сокращать издержки, оставляет резерв для оптимизации.

При расчете нагрузки важно помнить, что она не бывает равномерной. В течение дня всегда бывают локальные пики нагрузки, которые необходимо учесть. Кроме того, при планировании управления очередью полезно предусмотреть взаимозаменяемость сотрудников, то есть обучить выполнению необходимых функций по обслуживанию клиентов некоторое количество сотрудников, для которых это не является профильной деятельностью. Это позволит на пике нагрузки или в случае внезапной критической ситуации, когда очередь выходит из-под контроля и необходимо принять экстренные меры, временно ускорить процесс обслуживания.

Помимо расчета нагрузки на сотрудников, существенным элементом управления очередью является организация пространства, в котором она выстраивается. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы люди не страдали от жары или холода. С этой точки зрения, естественно, наихудший вариант — выстраивать очередь на улице. Во-вторых, важно подумать о том, как именно люди будут стоять в очереди. Идеальный вариант — дать им возможность сидеть. Если такой возможности нет, желательно задать направление очереди, не пуская процесс ее выстраивания на самотек. Например, в аэропортах для этого используются специальные ленты.

Если компания использует специальные решения для распределения клиентских потоков и сокращения очередей, очень важно, чтобы клиенты были проинформированы об этом. Например, в крупных отделениях банков обычно установлено несколько банкоматов, отличающихся друг от друга по функционалу. Там могут быть банкоматы с функциями выдачи и приема наличных, банкоматы только выдающие, но не принимающие деньги, терминалы для приема платежей и переводов и так далее. Банкоматы, выдающие деньги, могут быть заряжены банкнотами разного достоинства, а принимающие – могут «глотать» купюры по одной или целой пачкой. Очень часто клиент, только отстояв очередь к одному из банкоматов, может узнать, выполняет ли он необходимые клиенту действия с купюрами нужного достоинства. Клиент, чертыхаясь, становится в очередь к другому банкомату. Естественно, все очереди из-за этого растут. Простое решение — размещение над каждым банкоматом табло, сообщающего клиенту, какие функции этот банкомат выполняет и какими купюрами в данный момент заряжен. Стоимость такого решения сравнительно невысока, а повышение качества обслуживания — достаточно заметное

Для сокращения очередей часто можно применить превентивные меры. Этот прием хорошо работает тогда, когда компания сама инициирует посещение клиента. Например, крупные телекоммуникационные и энергосбытовые компании добиваются уменьшения очередей, рассылая счета клиентам в разное время. Это дает им возможность не только уменьшать негативные эмоции клиентов, потративших время на ожидание обслуживания, но и оптимально распределять нагрузку на сотрудников.

Отдельного разговора заслуживает электронная очередь. Эта система активно внедряется в банках и государственных учреждениях и постепенно охватывает все точки обслуживания, в которых может возникать очередь. Суть проста — клиент с помощью специального устройства выбирает требуемую услугу и получает талон с номером очереди. Большой плюс электронной очереди в том, что она позволяет автоматически развести клиентские потоки, регулировать количество сотрудников, оказывающих различные услуги, организовать учет и контроль этих процессов. Для клиентов ситуация становится более предсказуемой, уменьшает их беспокойство и недовольство. Кроме того, талон электронной очереди может использоваться как рекламный носитель или лотерейный билет. Можно его использовать и для получения обратной связи от клиентов. Для этого достаточно повесить на выходе из офиса две корзины, предложив тем, кому понравилось обслуживание, бросать талончики в правую, а тем, кому не понравилось, — в левую.

Однако при внедрении системы электронной очереди необходимо учесть ряд тонких моментов. Во-первых, важно установить автомат, выдающий талоны, так, чтобы его легко было найти в зале. Во-вторых, меню должно быть написано так, чтобы в нем могли разобраться даже люди, не имеющие соответствующего опыта и не владеющие специальной терминологией. Часто разработкой и внедрением системы занимаются IT-специалисты, в силу неизбежной профессиональной деформации не способные поставить себя на место неквалифицированного пользователя. Поэтому в этот процесс обязательно должны быть вовлечены маркетологи и специалисты по работе с клиентами. Настоятельно рекомендуем протестировать удобство и простоту работы с таким автоматом на пенсионерах. Иначе придется ставить около автомата специального сотрудника, помогающего клиентам. Еще одна важная и непростая задача — сделать так, чтобы распределение очередей в соответствии с выбранными услугами не вызывало негативной реакции клиентов. Крайне неприятна ситуация, когда клиент первый в очереди, но его никак не вызовут, а посетители, выбравшие другие услуги, проходят к окошку один за другим. Негативная реакция клиента в этом случае гарантирована. Также важно проверить бизнес-процесс на образование так называемых «петель» — случаев, когда клиенты, получившие более поздний номер очереди, проходят раньше. Это вызывает у ожидающих своей очереди как минимум недовольство, а в некоторых случаях — панику.

Надо понимать также, что электронная очередь создает ряд возможностей для манипуляций, причем как со стороны клиентов, так и со стороны обслуживающих их сотрудников. Например, клиент может взять сразу десяток талонов. Если система управления электронной очередью соответствующим образом настроена, это ведет к тому, что на данную услугу перебрасываются дополнительные сотрудники. Обслуживание ускоряется, этот клиент тратит меньше времени на ожидание, но при этом резко удлиняется очередь для клиентов, пришедших за другой услугой. С другой стороны, сотрудники компании также часто манипулируют электронными системами управления очередью с целью демонстрации руководству более высоких показателей эффективности.

Когда очередь построена и примерно определена скорость ее движения, работа службы клиентского сервиса только начинается.

Очень важно понимать, что время ожидания в очереди — часть взаимодействия клиента с компанией. Это время может быть использовано для решения самых разных задач: для предзаказа, для продвижения продуктов компании, для обучения или развлечения клиентов, для их опроса.

Хорошо известен прием, используемый в компании «MacDonald’s» и других сетях быстрого питания, где, пока клиент стоит в очереди, у него принимают заказ. Это, во-первых, делает его ожидание более осмысленным, во-вторых, ускоряет работу продавца на кассе, тем самым сокращая очередь. Не менее известен опыт «Диснейленда», где в конце длинной очереди работают артисты, развлекающие скучающих посетителей. Еще один известный прием «Диснейленда» — посетителям те же самые артисты сообщают, сколько примерно времени им предстоит стоять в очереди, причем оценка намеренно завышается. Когда реальное время ожидания оказывается меньше, для посетителя это оказывается приятным сюрпризом. Другой вариант реализации той же идеи — специальные табло, показывающие, сколько человек впереди и сколько времени осталось ждать. Обычно они применяются там, где есть электронная очередь, но вполне эффективны и для живой очереди. Посетитель может пойти на другой аттракцион или в кафе, а затем вернуться точно к назначенному времени. Это решение позволило избежать главной проблемы всех парков, где семьям приходится часами простаивать в очередях ради четырех минут на аттракционе.

Ожидание в очереди — очень удобный момент, для того чтобы проинформировать клиента о новых продуктах, маркетинговых акциях, программах лояльности и так далее. Но, естественно, это надо сделать наиболее удобным для клиента способом. Этот способ зависит от того, как именно организована очередь. Если клиент сидит в удобном кресле, желательно, чтобы перед ним был журнальный стол, на котором разложены яркие и информативные буклеты, листовки и другие маркетинговые материалы. Если клиент стоит в классической очереди, плакаты, растяжки, плазменные экраны и прочие рекламные носители должны быть размещены в торговом зале так, чтобы ему было удобно их изучить. Если новинку можно попробовать на вкус или подержать в руках, ожидание в очереди — очень удобный момент, чтобы предложить клиенту это сделать.

Время ожидания может быть использовано не только для рекламного воздействия на клиента. С помощью тех же носителей можно предложить клиенту полезную информацию, которая поможет ему более осознанно выбрать нужный продукт. Например, одна из туристических компаний сняла фильм, рассказывающий об особенностях отдыха в разных экзотических странах, о том, какие меры безопасности надо соблюдать в каждой стране, какие продукты опасно есть и так далее. Этот фильм в офисе компании демонстрировался посетителям, пока они ждали менеджера, работавшего с другим клиентом. Опрос клиентов показал, что они сочли фильм интересным и познавательным, и впечатления о посещении офиса компании у них остались самые позитивные.

Еще один способ использования времени ожидания в очереди — предложить клиенту заполнить анкету, чтобы узнать его потребительские предпочтения и контактные данные. Клиенты не очень охотно делают это в процессе непосредственного общения с продавцом или операционистом, поскольку справедливо считают, что на заполнение анкеты придется потратить лишнее время. А время ожидания в очереди клиент все равно воспринимает как потерянное, поэтому обычно не возражает против опроса. Естественно, полезно подкрепить готовность клиента к сотрудничеству подарком за заполнение анкеты, например, дисконтной картой.

Наконец, мало кому известный, но очень эффективный прием — поиграть с клиентом, ожидающим своей очереди. Например, в одном российском магазине, торгующем стройматериалами, клиенту, стоящему в очереди, предлагалось бросить две кости, затем выпавшие цифры перемножались — и именно такой размер скидки предлагался клиенту. В зоомагазине посетителям предлагалась викторина о животных, скидка давалась в зависимости от количества правильных ответов. Люди по природе своей азартны и прекрасно реагируют на такие игровые формы. Более того, запоминают это, рассказывают об этом друзьям и знакомым, а это одна из важнейших задач клиентского сервиса.