Максим Поташев: Быть равноправным партнером незаурядных людей

Авторский медиаканал Сергея Сухова
26 января 2015

Первое мое интервью с Максимом Поташевым (оно называлось «Мы не деградируем, мы умнеем») стало суперхитом. Читатели буквально засыпали меня просьбами о продолжении бесед с Максимом. Поэтому сегодня я предлагаю вам запись второй беседы с ним. Разговор полностью посвящен управлению командами, целью которых является решение сложных творческих задач. Это полностью соответствует той теме, которая мне сейчас крайне интересна и которой посвящен проект INOмыслие.

Итак, отвечает Максим Поташев (магистр телеигры «Что? Где? Когда?», маркетолог, консультант, один из самых востребованных бизнес-тренеров).

Как сформировать команду

Как возникла сама модель командной работы?

В какой-то момент жизни (впрочем, без большого удивления) я осознал, что любая командная игра является моделью жизни. Что это значит? Принципы организации команды, использующиеся, например, в интеллектуальных играх, вполне соответствуют тем принципам, которые применимы в бизнесе. В частности, они могут быть использованы для создания команд, решающих задачи, содержащие элементы творчества. О том, что такое творчество в обсуждаемом контексте, мы с вами говорили в предыдущей беседе. Если помните, тогда же я упомянул, что время гениальных одиночек давно прошло. Сегодня ситуации, в которых некто, подобно Григорию Перельману, делает великие открытия в тиши своего кабинета, встречаются все реже и реже.

Сегодня для достижения успеха необходима грамотно подобранная и правильно организованная команда. Лучшие идеи рождаются либо за столом, в ходе совещания, либо в курилке, около кофе-машины или каком-то другом «неофициальном» месте, но все равно в процессе обсуждения. Обсуждение — это ключевой момент. Какой из этого можно сделать вывод? Поиск эффективного, нестандартного или стандартного, но правильно выбранного из большого количества возможных вариантов решения требует организации особого творческого процесса, в котором участвует группа людей. Эту группу надо правильно сформировать и правильно ею управлять. Тогда можно рассчитывать на успех.

Как правильно сформировать эффективную команду?

Очень важно правильно подобрать людей. Давайте обсудим, что от этих людей требуется?

Во-первых, необходима компетентность. В команде должны быть специалисты во всех предметных областях, которые связаны с решаемой задачей. Здесь необходимо понимать следующую вещь. Сейчас ситуация такова, что даже в узкой области нет и не может быть специалистов, которые знают и понимают в ней абсолютно все. Соответственно, всегда обнаружатся зоны, выходящие за рамки их компетенции, или находящиеся за пределами «истоптанных» тропинок. Поэтому очень важно, чтобы человек оказался морально готов к ситуации, когда он будет вынужден учиться чему-то новому, прокладывать новые пути. Это очень важный момент. На мой взгляд, это самое главное, что должно давать человеку высшее образование. Во всяком случае, я своей альма-матер — Физтеху – благодарен именно за это. Нас учили не бояться никаких задач и полагаться на умение системно думать, а не на конкретные знания и навыки.

Необходимо понимать, что не бывает таких творческих задач, которые являются творческими для всех. Допустим, в рабочую группу входит юрист. Он требуется почти в любой бизнес-задаче, потому что важно проверить предлагаемое решение на соответствие правовому полю. Юрист может действовать по-разному. Например, проводить сугубо формальную оценку решений на предмет их соответствия нормам законодательства. Это важная, но нетворческая задача. Творческой она станет, если юрист сможет предложить нестандартные решения, разумеется, оставаясь при этом в рамках закона. Тоже справедливо, например, для финансистов. Но даже если отдельные члены рабочей группы выполняют функции, не являющиеся творческими, все равно они вносят свой вклад в общий творческий процесс.
Компетентность и готовность выходить за привычные рамки – это первый пункт. Что еще требуется от участников команды?

Все участники команды должны быть мотивированы на решение поставленной задачи, на достижение результата. Эта мотивация бывает достаточно разной. Можно выделить два типа мотивации: прагматическую и эмоциональную. Более понятна мотивация прагматическая, потому что она выражается в деньгах, в повышении статуса и прочих материальных стимулах.

Но, на самом деле, человек такое сложное существо (а человек, занимающийся интеллектуальной деятельностью — особенно!), что для него гораздо более важным стимулом может являться вызов как таковой. Очень часто сама возможность решить задачу, которую до тебя никто не решал, является важнейшим мотивационным фактором. Это крайне важно. И этот фактор часто упускают из виду даже профессионалы в области мотивации. Почему? Потому что под эмоциональной мотивацией они понимают в основном элементы корпоративной культуры, которая, безусловно, работает, но в весьма ограниченной области. А людей, погруженных в творческий процесс, корпоративная культура часто просто раздражает.

Но ведь можно сформировать такую корпоративную культуру, которая будет поддерживать идею вызова способностям сотрудников?

Можно. Но, к сожалению, в наших условиях такое встречается достаточно редко. Чаще всего корпоративная культура сводится к лозунгам. А это работает плохо или даже отрицательно. Конечно, бывают исключения. Классический пример – это компания Xerox. В свое время она объявила, что считает недопустимым, чтобы сотрудники такой солидной компании летали эконом-классом. Только бизнес-класс! Вот это – работающий элемент корпоративной культуры. Правда, довольно дорогостоящий.

Вы назвали два фактора, по которым необходимо подбирать людей в команду. Есть ли еще какие-то факторы?

Да, конечно. Люди, входящие в команду, должны быть совместимы друг с другом. Они должны принимать те правила и условия игры, которые приняты в данной команде. Обратите внимание, что я сказал «в данной команде», в не «в данной компании». Внутренняя культура команды может отличаться от корпоративной культуры всей организации.

Можно ли описать идеальную внутреннюю культура эффективной команды?

Идеал недостижим. Но стремиться, естественно, надо к командной культуре, нацеленной на творчество. Это означает, во-первых, свободу выдвижения и обсуждения идей. Во-вторых, удовольствие, которое люди получают от взаимодействия друг с другом. Это очень важный фактор. Команда максимально результативна, если у каждого ее участника рождается ощущение: «Я являюсь равноправным партнером незаурядных людей». Именно из этого ощущения естественным образом вытекает здоровый командный дух, чувство гордости от принадлежности к команде. В третьих, члены команды должны быть людьми достаточно амбициозными, стремиться реализовать себя именно в контексте данной задачи. При этом их личные, индивидуальные цели не должны противоречить общим целям команды.

Важно понимать, что свобода творчества отнюдь не противоречит командной дисциплине. Правила работы команды должны быть ясно сформулированы. Люди должны ощущать, что команда управляема. Необходимо четко определить критерии и процедуру принятия итогового решения. Каждый член группы должен ощущать востребованность своего вклада и в полезность работы команды в целом.
Вы сделали акцент на востребованности работы. Поясните, пожалуйста.

Команда должна быть уверена, что заказчик следит за ее работой. Не жестко контролирует, а наблюдает, находится в курсе процесса и готов, в случае необходимости, предоставить материальную или моральную поддержку. Людям необходимо ощущение нужности и полезности их работы. Соответственно, руководитель рабочей группы обычно является в том числе и интерфейсом между командой и заказчиком.

О структуре эффективной команды

Теперь предлагаю поговорить о распределении ролей внутри команды.
Существует несколько моделей правильно организованной команды. Например, согласно одной из таких моделей, в команде должны присутствовать следующие роли:
• Генератор (отвечающий за выработку идей)
• Концептуализатор (отвечающий за системный анализ, за перспективу)
• Оптимизатор (определяющий разные критериальные признаки и оценивающий сценарии)
• Реализатор (практик, отвечающий за планирование реализации идей)
• Критик (подвергающий сомнению все выдвигаемые идеи, ищущий слабые места в сценариях)
• Диспетчер (организующий и контролирующий весь процесс работы команды)

Получается шесть ролей или шесть функций. Понятно, что при этом команда может состоять не обязательно из шести человек. Их может быть больше или меньше. Тогда роли распределяются по людям или, наоборот, объединяются в одном человеке.

Есть ли какое-то оптимальное количество людей, из которых должна состоять команда?

Известно, что эффективность команды зависит от количества входящих в нее участников нелинейным образом. Например, мы обычно наблюдаем резкий скачок эффективности при переходе от одиночки к команде, состоящей из двух человек (при условии их хорошей совместимости). Возникает эффект взаимодополнения или, пользуясь модным термином, синергии.

Что происходит при дальнейшем увеличении количества участников? Как правило, эффективность растет с включением в команду каждого нового «игрока». Пик достигается на уровне 7-9 человек. Далее наступает насыщение, а затем – начинается падение эффективности команды. С чем связано это падение? Обычно оно объясняется трудностью организации работы большого коллектива людей. Стандартное решение этой проблемы — разделение задач или разбиении команды на отдельно работающие группы. Иногда ситуацию спасает присутствие в команде очень мощного диспетчера, способного работать даже с большой группой.

Существую ли какие-то исследования на тему оптимального гендерного состава команды? Грубо говоря, каким должно быть соотношение мужчин и женщин в группе, чтобы такая группа давала наилучшие результаты?

Есть разные теории на эту тему. На моей практике ни одна из этих теорий не подтвердилась. Лично я убежден в том, что при формировании команды на половую принадлежность ее участников можно внимания не обращать.

Что делать, если в рамках команды мы ожидаем от человека исполнения определенной роли, а он ее не исполняет? Например, мы ожидали от него потока идей, а он сидит и молчит.

Это значит, что мы допустили организационную ошибку. Требуется либо заметить этого человека (возможно, сохранив его при этом в команде, но подобрав ему другие функции), либо заставить его перестроиться, что обычно гораздо сложнее и требует очень высоких управленческих навыков.

О работе самой команды

Расскажите о том, как правильно «думать командой»? Как, собственно, должно происходить решение творческой задачи?

Основной подход здесь достаточно хорошо известен. Это мозговой штурм. Его методика была придумана довольно давно, еще в первой половине прошлого века. Первоначально мозговой штурм использовался преимущественно в инженерных проектах.

В основе концепции мозгового штурма лежит следующая идея. Любой специалист привыкает работать в своей узкой области. И со временем у него, как говорил Шарапов, «глаз замыливается». У него формируется набор привычных методов работы, ему становится сложно находить нестандартные решения. В связи с этим была придумана такая штука. Стали добавлять в команды инженеров людей с совершенно иными компетенциями, например, артистов, музыкантов, юристов и т.д. Расчет был на то, что новые люди смогут предложить нестандартные идеи, т.к. их мозг не перегружен привычными для данной предметной области стереотипами. Но на практике сразу же столкнулись с тем, что неспециалисты боялись высказывать свои идеи. Почему? Например, из-за того, что они опасались показаться глупыми и некомпетентными . Тогда была придумана следующая ключевая идея мозгового штурма – устранить оценочный элемент на этапе выдвижения идея, запретить критику на этом шаге. Любые, даже самые безумные идеи должны фиксироваться, а обсуждаются они только на следующем этапе.

Из этих двух исходных идей – максимальное разнообразие участников и запрет на оценку идей в рамках начальной стадии – родилось много разновидностей мозгового штурма.

Некоторым итогом развития всей методологии мозгового штурма стал подход, в некотором смысле отрицающий эти две исходные идеи. Такой подход получил называние синектика. При нем рабочая группа формируется не из случайных людей, а только из компетентных специалистов. Эти специалисты за счет длительной практики работы именно в данной группе перестают бояться взаимной критики. Соответственно, снимается запрет на оценку идей на первом этапе. Как выяснилось, общую эффективность команды это только повышает.

Если посмотреть на описание процедуры синектического мозгового штурма, то окажется что именно такой подход был использован Владимиром Яковлевичем Ворошиловым в игре «Что? Где? Когда?». Хотя про синектику Владимир Яковлевич, вероятно, не знал.

Существует ли у команды жизненный цикл?

Естественно. Любая команда проходит этап формирования, этап обучения, этап наивысшей эффективности и, наконец, сталкивается с падением эффективности. Почему происходит падение эффективности? Причин много. Например, иногда исчерпывается творческий потенциал группы. Люди внутри команды узнают друг друга настолько хорошо, что заранее могут предсказать действия и даже слова своих партнеров. Из-за этого теряется способность к интеллектуальному прорыву, к изобретению нового. Кроме того, в любой группе со временем проявляются внутренние конфликты, злокачественная внутренняя конкуренция и т.д.

О руководителе команды

Теперь давайте поговорим о роли руководителя или капитана команды.

Существует большое количество подходов к формированию команды с организационной точки зрения. Крайними случаями являются иерархия и сеть. Иначе их можно назвать командами, построенными по армейскому принципу, и партисипативными командами.

В иерархической группе все процессы всегда прописаны и регламентированы. Задачу в целом видит только руководитель. Он же несет личную ответственность за результат. У такой модели есть свои преимущества: все ее участники легко заменимы, группа очень оперативна и масштабируема.

В партисипативной команде ситуация другая. В ней каждый участник видит задачу в целом, принимает участие в выработке окончательного решения (вплоть до голосования). Такая группа больше заточена под сложный и нестандартный творческий процесс. Но она не очень оперативна, от нее трудно добиваться быстрых решений, поскольку озарение может прийти совсем не тогда, когда это требуется. А от партисипативной команды ожидают именно прорывного решения, новизны.

Неким оптимум является комбинированный вариант, сочетающий принципы работы иерархической и партисипативной команд. Он сохраняет возможность творчества для отдельных участников группы, но предполагает наличие очень мощного лидера, который, выслушав остальных, принимает окончательное решение. Комбинированную группу создать еще сложнее, чем партисипативную. Она предъявляет совсем высокие требования к каждому ее участнику и к лидеру особенно.

Какими качествами должен обладать лидер такой группы?

Он неизбежно должен быть хорошим психологом. Причем не обязательно психологом по образованию. Скорее, психологом «по жизни». Он должен обладать высоким эмоциональным интеллектом, т.е. понимать, что движет другими людьми и как с ними взаимодействовать. Ему необходимо владеть навыками принятия решений. Обладать хотя бы на минимальном уровне компетенциями во всех областях, которые представлены другими участниками группы. Иначе они не будут считать его авторитетом. И, что очень важно, лидер должен обладать развитыми навыками делегирования.

Получается большой и сложный набор навыков. Поэтому действительно хорошие лидеры комбинированных команд встречаются крайне редко и ценятся на вес золота.

А кого мы в данном случае называем лидером? Кто такой лидер?

Мне бы не хотелось сейчас вдаваться в терминологический спор о том, что такое лидер, поскольку у этого слова много значений. В данном контексте лидером я называю руководителя рабочей группы.

Об окружении и атмосфере

Какое влияние оказывают на группу условия, в которых она работает? Например, влияет ли интерьер офиса? Часто говорят, что творческие задачи лучше решать на природе.
Это очень специфично и зависит от конкретных людей. Выбор эффективной рабочей среды является одной из функций руководителя команды. Я намеренно сказал «эффективной», а не «комфортной», потому что бывают ситуации, когда группу имеет смысл помещать в очень раздражающую ее участников среду.

Если посмотреть на знаменитые ИТ-компании, типа Google или Facebook, то легко заметить, что они создают внутри своих офисов совершенно особую атмосферу, часто напоминающую игровую площадку. Что Вы об этом думаете?

На меня большое впечатление произвело посещение российского офиса Google, но… Да, необычно. Да, интересно. Только я совсем не уверен, что такой вариант – это единственно возможное решение, гарантирующее высокую эффективность работы команд.

Еще раз скажу, что здесь все определяется особенностями конкретных людей. Интерьер офиса и, в целом среда, в которой существует группа, важна. Но такие факторы, как например, цвет стен в переговорной, на мой взгляд, являются далеко не основными. Они влияют, но не критичны (во всяком случае, в бизнесе). Подбор людей, правильная организация процесса и личные качества руководителя команды гораздо важнее.

О распределенных командах и роботах

Сейчас довольно много распределенных команд, в которых люди взаимодействуют друг с другом удаленно, без непосредственного контакта. Как такой формат работы отражается на динамике жизни команд?

Очевидно, что распределенных команд будет становиться все больше и больше. У них много преимуществ. Но, с моей точки зрения, на определенных этапах творческого процесса возможность заглянуть в глаза человеку, выдвигающему идею, все-таки полезна. Причем заглянуть в глаза не через экран, а непосредственно, вживую.

Сегодня мы говорим о том, что в команду, помимо людей могут входить еще и некие «мыслящие машины», роботы. Это, вероятно, станет некой революцией в управлении командами?

Данный вопрос я пока не готов комментировать. Еще совсем не понятно, как именно это будет происходить. Хотя буквально на днях писали, что «машина» успешно прошла тест Тьюринга. До SkyNet , видимо, совсем не далеко…

Уже проводились шахматные соревнования в формате «человек+компьютер», в которых друг против друга играли два человека, каждый из которых был оснащен специальной программой. Обратите внимание, что это было не противостояние человека и компьютера, чем давно уже никого не удивишь, а именно соревнование пары «человек плюс компьютер» с другой такой же парой. Поэтому ничего фантастического в появлении команд, участниками которых будет являться «искусственный интеллект», я не вижу.

Приведите примеры идеальных команд, решающих творческие команды. Думаю, что можно назвать фильмы, в которых присутствуют такие команды.

Например, замечательный советский фильм «Экипаж» Александра Митты. Пожалуй, это лучшее из виденных мной, киновоплощение командной работы в критических условиях. Или, скажем, «Звездные войны» (классическая трилогия). Это ведь тоже про команду, причем не без участия искусственного интеллекта.

Вы много раз наблюдали работу самых разных команд. Есть что-то такое, что Вас всегда удивляет?

Да, конечно. Самое удивительное – это когда человек, работая в команде, придумает идеи, которые самостоятельно он никогда бы придумал.